Der Ausbilder als Konfliktmoderator

von Stephan Möller

Der Ausbilder Kieslich hat derzeit drei Auszubildende, für die er verantwortlich ist. Alle, darauf ist er besonders stolz, haben sich gut in den Kreis der Kollegen eingefügt und zeigen viel Interesse an der Arbeit. Nachdem er einige Tage Urlaub gemacht hat und heute wieder im Betrieb erscheint hat er schnell den Eindruck, daß das Klima in der Kolonne um den Vorarbeiter Riemer gespannt, ja gereizt zu sein scheint. Kieslich werdet sich an Riemer und befragt ihn nach den Ursachen. Dieser entgegnet gereizt: "Dein Sprößling, der Helmer, seit einigen Tagen spinnt der hier 'rum. Jetzt hat der mal 'ne gute Leistung gezeigt, schon schwingt der sich zum Vorarbeiter auf. So geht's ja nicht."

Kieslich verspricht, mit dem Azubi zu sprechen. Riemer jedoch sieht den Sachverhalt ganz anders: "Das ist völliger Schwachsinn. Der behandelt mich wie einen Idioten. Das einzige, was ich von dem wollte, ist, daß der mich nicht immer die Drecksarbeit machen läßt. Das ist alles."

Solche oder ähnliche Situationen sind uns stets gegenwärtig. Es stellt sich also die Frage, wie wir mit solchen Konfliktsituationen gut umgehen. Dazu ist es zunächst wichtig, ein neues Verständis über den Begriff "Konflikt" zu entwickeln.

Überall dort, wo Menschen zusammenkommen, sind Spannungen und Reibungsverluste vorprogrammiert. Deswegen müssen noch nicht unbedingt Konflikte entstehen, vorausgesetzt, Sie sind bereit und willens, die Dinge rechtzeitig und offen anzusprechen, bevor sie sich zu tief eingefressen haben. Dies wäre ein Appell an Ihre soziale Kompetenz als Ausbilder.

Eine Konfliktsituation ist gegeben, wenn zwischen zwei oder mehreren Parteien eine offen ausgetragene Meinungsverschiedenheit besteht. Diese äußert sich in Spannungen, Uneinigkeit oder Emotionalität.

Wie stark ein Konflikt ausgeprägt ist, hängt vom Ausmaß der zwischen den Parteien bestehenden Differenzen ab.

1. KONFLIKTE: CHANCEN ODER KRISEN?

Konflikte

• sind Chancen, wenn sie thematisiert und offengelegt werden. Sie geben dann Raum zur offenen Aussprache und zum Wachstum zwischen zwei oder mehr Menschen.
• sind Krisen, wenn sie verdeckt bleiben, nicht offen angesprochen werden und mit ihrer destruktiven Dynamik die Beziehung zwischen zwei oder mehr Menschen belasten.

Dabei gilt folgendes Verständnis:

1. Ein Konflikt ist weder gut noch schlecht; es handelt sich um einen Vorgang, mit dem man umzugehen wissen muß.
2. Ziel des Konflikt-Managements ist es, ein Klima guter Zusammenarbeit und durch Verhandeln eine "Sieger-ohne-Verlierer"-Haltung aufzubauen.
3. Ziel ist es weiterhin, optimale Problemlösungen zu finden unter Aufrechterhaltung des Verhältnisses der Konfliktparteien zueinander.
4. Ziel ist es, positive Bindungen zu schaffen und aufrechtzuerhalten.

2. URSACHEN UND MERKMALE VON WIDERSTÄNDEN/KONFLIKTEN

Widerstände haben eine wichtige Funktion: Sie zeigen an, wo Energie vorhanden, aber momentan gebunden ist. Wir sprechen von Widerstand, wenn keine Wechselwirkung zwischen Chef und Mitarbeiter, zwischen Arbeitsteams, Abteilungen, zwischen Innen und Außen usw. mehr möglich ist.

Dabei kann es folgende Ursachen geben:

• Unterschiedliche Vorstellungen bzgl. Zielsetzungen und Interessen
• Unterschiedliche Wertvorstellungen
• Unterschiedliche Problemwahrnehmung
• Macht-Status-Rivalität
• Unsicherheit - mangelndes Kompetenzgefühl
• Unklare Rolle - unterschiedliche Vorstellung von dem, was ich und was Sie denken, was getan werden sollte
• Suche nach der eigenen Identität
• Persönliche Bedürfnisse
• Geringe oder mangelnde Kommunikation

Für den Ausbilder heißt dies:

• Widerstände erkennen,
• Widerstände akzeptieren durch Kontakt,
• dem Auszubildenden helfen, Widerstände auszudrücken,
• Widerstände - wenigstens zuerst - nicht persönlich nehmen oder sie als Angriff auf die eigene Kompetenz verstehen.

Die Art und Weise, wie der Ausbilder mit dem Widerstand arbeitet, kann Modell für den Mitarbeiter sein, wie er selbst mit Schwierigkeiten und Widerständen umgeht.

Besonders häufige Formen von Widerstand:

• Ein Mitarbeiter fragt nach immer mehr Informationen oder überflutet die Führungskraft mit Informationen und Problemen.
• "Es ist gut, was die Führungskraft will, aber jetzt ist nicht die Zeit dafür" oder "Wir haben keine Zeit." "Ja, aber....", "Erst dies, dann..." und weitere sogenannte "Killerphrasen".
• Verallgemeinern, intellektualisieren; der Mitarbeiter stellt viele Warum-Fragen.
• Moralisieren, urteilen, Verschiebungen: "Die da sollten..." "Man müßte..." "Die anderen sind schuld."
• Der Mitarbeiter ist mit allem einverstanden und tut alles, was die Führungskraft sagt.
• Auf Lösungen drängen, nur am Ergebnis interessiert sein, nicht am Weg und am Prozeß.
• Widerstand gegen Methoden,oder Vorgehensweisen wird dadurch ausgedrückt, daß zuerst alle zustimmen müssen.

3. STRATEGIEN FÜR DEN UMGANG MIT WIDERSTÄNDEN

3.1. Verhandlung als Strategie im Umgang mit Konflikten

Manchmal ist es schwierig, zwischen Verhandlung und Debatte zu unterscheiden. In einer Debatte sind die Ansichten völlig entgegengesetzt und die Teilnehmer versuchen, den anderen zu besiegen (Gewinner-Verlierer-Situation). Auch bei Verhandlungen können die Standpunkte genau gegensätzlich sein - zumindest am Anfang, doch die Parteien sind bemüht, eine für alle Beteiligten akzeptable Lösung zu finden.

Die Vertreter des Aushandelns von Interessen versuchen statt dessen herauszufinden, was der andere wirklich will und wie wir diese Bedürfnisse zufriedenstellen können.

Beispiel:
Ein Mitarbeiter fordert eine Gehaltserhöhung. Sie sind der Meinung, daß diese nicht gerechtfertigt ist oder daß er im Falle eines Eingehens auf die Forderung andere Mitarbeiter ermuntert, Gleiches zu verlangen.

Aushandeln von Interessen würde bedeuten, daß Sie versuchen herauszufinden, warum der Mitarbeiter eine Gehaltserhöhung möchte.

• Ist es tatsächlich eine Frage des Geldes, um vielleicht die gestiegenen Lebenshaltungskosten aufzufangen?
• Oder benötigt er mehr Geld, weil sein Kind beispielsweise zur Universität gehen möchte und er das Geld für dessen Ausbildung benötigt?

D.h.: "Mehr Geld" wäre schon eine ganz andere Definition als die vom Mitarbeiter formulierte Forderung "Gehaltserhöhung".
Sie könnten dann weiterfragen: Eine Gehaltserhöhung bedeutet mehr Geld für gleiche Arbeit.

• Ist es möglich, daß der Mitarbeiter froh darüber wäre, mehr zu arbeiten und folglich dann auch mehr Geld zu verdienen?
• Wäre der Mitarbeiter vielleicht zufrieden, wenn er die Gelegenheit bekäme, Überstunden zu machen, die dann entsprechend vergütet würden?
• Kann es sein, daß...

Bei all diesen Vorschlägen geht es darum, daß der Mitarbeiter das bekommt, was er tatsächlich möchte (mehr Geld), anstatt - wie von ihm formuliert - eine "Erhöhung", ohne daß dadurch eine zusätzliche Belastung für den Arbeitgeber gegeben ist.

Beim Aushandeln von Interessen ist jede Partei bemüht, der anderen beim Erreichen ihrer Ziele behilflich zu sein.

3.2. Die Mini-Max-Strategie zum Umgang mit Widerständen

Im Idealfall sind alle Konfliktparteien Anhänger des Aushandelns von Interessen, und jeder ist bemüht, dem anderen entgegenzukommen, bevor dieser überhaupt seine Forderungen stellen kann. Außerdem gibt es im Idealfall jede Menge Bedürfnisse und Wünsche, auf die sich die Parteien einigen können. Doch leider sieht die Wirklichkeit häufig ganz anders aus.

Beispiel:
Ihr Mitarbeiter möchte wirklich das, was er genannt hat: Eine Gehaltserhöhung, d.h. mehr Geld für die gleiche Arbeit. Sie meinen, daß Sie es nicht tun sollten, und es gelingt Ihnen nicht, eine andere Lösung zu finden, die für den Mitarbeiter annehmbar wäre.

Was jetzt? Es wäre in jedem Fall ein Fehler zu glauben, daß der Konflikt nicht gelöst werden kann. So schwierig sich die Situation auch darstellen mag, oder so hartnäckig sich die Gegenseite auch zeigt, normalerweise gibt es immer einen Weg sich zu einigen.

Es mag also durchaus noch möglich sein, eine Lösung zu finden mit der sogenannte Mini-Max-Strategie. Sie beruht auf der Annahme, daß die meisten Menschen bereit sind, etwas zu geben, wenn sie auf der anderen Seite etwas dafür bekommen oder etwas behalten dürfen.

Mit der Mini-Max-Strategie versuchen also die Parteien, etwas zu finden, das sie austauschen können und das für den anderen akzeptabel ist (Gewinner-Gewinner-Situation).

Bei der Anwendung der Mini-Max-Strategie sind immer die folgenden fünf Fragen zu stellen:

1. Was ist das Mindeste, auf das ich mich einlassen kann?
2. Was ist das Äußerste, das ich verlangen kann, ohne daß ich mich lächerlich mache?
3. Worauf kann ich maximal verzichten?
4. Was ist das Mindeste, das ich anbieten kann, ohne ausgelacht zu werden?
5. Wie ist die Lage der Gegenpartei? Was ist das Minimum und Maximum des Verhandlungspartners, was etwas ganz anderes sein kann, als er sagt?

Hierbei gibt es sechs "goldene Regeln":

1. Gehen Sie nicht davon aus, daß Ihr Gegenüber sich so verhält, wie Sie es tun würden.
2. Gehen Sie nicht davon aus, daß die Werte des Gegenübers die gleichen sind wie Ihre.
3. Forschen Sie nach.
4. Fragen Sie Ihren Gegenüber nach seinen Bedürfnissen und Alternativen.
5. Schweigen Sie zeitweise, um den Gegenüber Informationen zu entlocken.
6. Wiederholen Sie erste Abmachungen.

Fazit:

1. Es stimmt zwar, daß nicht jede Konfliktpartei bereit ist, an einer konstruktiven Lösung zu arbeiten. Einige haben sogar Freude am Konflikt an sich. Doch den meisten ist stark daran gelegen, den Konflikt zu lösen, damit sie ihre Energie wieder anderen Dingen zuwenden können.

2. Ein sehr häufig gemachter Fehler ist es darüber hinaus immer wieder, Meinungsverschiedenheiten zu einem handfesten Konflikt eskalieren zu lassen, um letztlich doch als "Gewinner" vom Platz zu gehen, selbst bei einem "Streitwert unter einer Mark".

Erschienen in Ausbilder-INFO Garten-, Landschafts- und Sportplatzbau, Heft 4/1996