Interkulturelle Kompetenz aus der Sicht deutscher Führungskräfte

von Christoph Müller

In Zeiten zunehmender Globalisierung werden die Anforderungen an deutsche Führungskräfte nicht nur in großen multinationalen Unternehmen ("Global players") wachsen, sondern auch in bislang eher regional orientierten mittelständischen Unternehmen müssen sich Führungskräfte den Anforderungen stellen, die die Globalisierung mit sich bringt. Dabei wird insbesondere die in der Vergangenheit häufig in der Literatur geforderte Anpassungsfähigkeit an fremdkulturelles Denken und Handeln alleine nicht mehr genügen, im globalen Kontext zu bestehen, welcher sich durch Komplexität und Heterogenität auszeichnet.
Zukünftig werden nicht nur Entsandte deutscher Unternehmen ("Expatriates") vor der Herausforderung stehen, interkulturelle Überschneidungssituationen erfolgreich bewältigen zu müssen, sondern auch im Inland läßt die zunehmende Zahl ausländischer Mitarbeiter interkulturelle Kompetenzen seitens ihrer Kollegen, Vorgesetzen und Mitarbeiter notwendig werden. Die gerade vollzogene Einführung der "Green Card" für Computerspezialisten aus dem Ausland ist nur der Anfang eines derartigen Trends, der nicht zuletzt auch durch die demographische Entwicklung in unserer Gesellschaft gefördert wird. Ein weiteres Beispiel ist die zunehmende Zahl von globalen virtuellen Teams, die in der Regel für eine bestimmte Zeit "vernetzt" Projektarbeit leisten oder spezifische Problemstellungen bearbeiten. Die häufig wechselnde Zusammensetzung solcher global zusammengesetzter Teams stellt ihre Mitglieder vor die große Herausforderung, sich immer wieder erneut in andersartigen fremdkulturellen Kontexten zurechtfinden zu müssen.
Des weiteren wird aufgrund der zunehmend kulturellen Heterogenität in deutschen Unternehmen die Frage nach einem geeigneten "diversity management" immer wichtiger.
Auch werden in zunehmendem Maße Entsandte deutscher multinationaler Unternehmen lediglich für eine kurze Zeit in häufig wechselnde Einsatzgebiete unterschiedlicher kultureller Prägung entsandt. Zur Zeit betrifft dies insbesondere deutsche Fachkräfte, die beispielsweise zu transferierende Produktionsanlagen im Ausland errichten.
Insbesondere für berufliche Tätigkeiten, die durch intensive soziale Interaktionen gekennzeichnet sind und auf einem hohen Problemlösungspotential beruhen, werden interkulturelle Kompetenzen als notwendige Voraussetzung für eine erfolgreiche kulturübergreifende Zusammenarbeit erforderlich sein. Galt es bisher insbesondere den Personenkreis der "Expats" für derartige Aufgaben vorzubereiten, so werden offensichtlich in Zukunft auch zunehmend Fach- und Führungskräfte in Deutschland interkulturelle Kompetenzen aufweisen müssen.

Die oben angeführten Beispiele verdeutlichen, daß Fach- und Führungskräfte international zusammengesetzter Teams zunehmend weniger Zeit besitzen, sich an ständig wechselnde fremdkulturelle Situationen anzupassen - insofern sie von Anfang an erfolgreich in international zusammengesetzten Teams mitarbeiten wollen oder diese sogar führen sollen. "Anpassungsfähigkeit" als einziger erfolgskritischer Faktor in Auseinandersetzung mit dem fremdkulturellen Umfeld greift daher zu kurz. Die Fähigkeit, anderen Normen und Werten zu entsprechen und sich an andere Geschäftsstile und -gepflogenheiten anzupassen, vielleicht sogar unterzuordnen, wird sicherlich nicht weniger hilfreich sein wie bisher, dürfte aber nicht vor den skizzierten Herausforderungen zukünftiger interkultureller Aufgaben als alleiniger Erfolgsfaktor angesehen werden. Zweifelsohne wird die Fähigkeit sich anzupassen zu können, ein wichtiges Merkmal interkultureller Kompetenz bleiben.

Ein Prozeßmodell interkultureller Kompetenz
Allerdings bedarf der Begriff der Anpassung einer Erweiterung, wenn Synergieeffekte, die sich aufgrund des Zusammenarbeitens interkultureller Teams ergeben können, genutzt werden sollen. Gilt es wünschenswerte Synergieeffekte zu erzielen, so sollte die effektive Zusammenarbeit des interkulturell zusammengesetzten Teams nicht unbedingt an der Fähigkeit jedes einzelnen Mitglieds gemessen werden, sich anpassen zu können (um zum Beispiel potentielle Konfliktstellen zu minimieren) und Kompromisse im Sinne des "kleinsten gemeinsamen Nenners" zu finden, sondern es sollten insbesondere integrative Lösungen im Sinne der Synthese fremdkultureller Eigenheiten angestrebt werden. Kennzeichen von Synergieeffekten ist nicht die Addition von einzelnen wünschenswerten Fähigkeiten und Eigenschaften, sondern ihre Synthese zu qualitativ neuartigen Lösungen, die Antworten auf bislang unbeantwortete Fragen liefern.
Als zum Beispiel japanische Mitarbeiter in einem multinationalen Konzern in den USA von ihren amerikanischen Kunden aufgefordert wurden, Auskunft über den Zeitpunkt der Ankunft ihrer bestellten Produkte zu geben, so führte dies zu Problemen, da die japanischen Mitarbeiter erfahrungsgemäß wußten, daß diese Zeitpunkte in der Regel durch ihre Lieferanten nicht eingehalten wurden. Dieses Spannungsverhältnis, dem Kundenwunsch nach exakter Terminplanung nachkommen zu müssen und dabei aber eine richtige, zutreffende Antwort geben zu wollen, führte zum innerbetrieblichen Konflikt. Eine Lösung für diese mißliche Lage wurde in der Angabe von "Zeiträumen" für die Ankunft der bestellten Waren gefunden, anstatt, wie bisher gezwungenermaßen von den japanischen Mitarbeitern praktiziert, "Zeitpunkte" mitzuteilen, die sich nachträglich häufig als "falsch" herausstellten. In diesem Fall zeigte sich in der Praxis tatsächlich, daß sowohl die japanischen Mitarbeiter als auch die amerikanischen Kunden mit dieser neuartigen Lösung zufrieden waren, da die bestellten Produkte seitens der Lieferanten innerhalb der angegebenen Zeiträume geliefert wurden (die japanischen Mitarbeiter konnten somit immer "wahre" Angaben machen) und den amerikanischen Kunden kam die Angabe von "Zeiträumen" ebenfalls entgegen. Durch die Kombination unterschiedlicher Vorstellungen und Wünsche wurde in diesem Fallbeispiel eine neuartige, "synthetische" Lösung für das geschilderte Problem gefunden, die weit mehr als ein Kompromiß ist.

Die nachhaltige Verwirklichung dieser synthetischen Lösungen ist allerdings nur in einem Umfeld vorstellbar, welches die Heterogenität des Kontextes betont. Daher werden Akteure ihre interkulturelle Kompetenz an ihrer Fähigkeit messen lassen müssen, am konstruktiven Diskurs unterschiedlicher Meinungen, Ziele, Arbeitsstile, Denkgewohnheiten, Planungsaktivitäten, Lösungsansätze etc. teilnehmen zu können sowie -in einem nächsten Schritt- diesen Prozeß moderieren zu können. Das Charakteristikum dieser Aktivitäten in international zusammengesetzten Teams liegt in der Unterschiedlichkeit ihrer jeweiligen Ausführung. Doch Handlungsbereitschaft und -fähigkeit in fremdartigen Umwelten ist Kennzeichen positiv genutzter Interkulturalität und somit interkultureller Kompetenz.

Interkulturalität definiert sich im wesentlichen über "Unterschiede". Je größer die wahrgenommenen oder tatsächlichen Unterschiede im Denken und Handeln der Beteiligten, desto fremdkultureller die Situation. Es ist daher kein Zufall, daß Führungskräfte im Rahmen von Personalentwicklungsmaßnahmen mit "fremdartigen" Begegnungssituationen konfrontiert werden, um sie auf einen Einsatz im Ausland vorzubereiten. Vor diesem Hintergrund ist auch folgendes exotisch anmutende, aber ernstgemeinte Training zu verstehen: Begibt sich eine deutsche Führungskraft für eine bestimmte Zeit in ein Krankenhaus, um dort aktiv helfend "Hand anzulegen", so wird die Führungskraft diese Erfahrung vermutlich als unterschiedlicher und "fremder" im Vergleich zu ihren bisherigen Erfahrungen als Entsandte in Ausübung ihrer gewohnten Tätigkeit in einem anderen Land beurteilen. Die Fähigkeit, Gemeinsamkeiten im interkulturellen Kontext herzustellen, ohne zugleich Unterschiede, die potentielle Synergieeffekte erst ermöglichen, außer acht zu lassen, ist notwendige Voraussetzung, kompetent im interkulturellen Kontext handeln zu können.
Somit ist das Erkennen unterschiedlicher Verhaltensstile, Denkweisen, Werte, Prämissen etc. in interkulturellen Teams gleichsam die Vorbedingung zur Nutzung von Synergiepotentialen. Werden diese wahrgenommenen Unterschiede im folgenden nicht akzeptiert, sondern lediglich als Hindernis für die gewünschte Generierung und Implementation neuartiger Lösungen betrachtet und im weiteren einem "Anpassungsdruck" einer dominanten Mehrheit ausgesetzt, so wird die Nutzung synergetischer Potentiale vertan. Wenn beispielsweise die in der Regel von amerikanischen Mitarbeitern flexibel gehandhabte Einhaltung gemeinsam beschlossener Pläne generell als hinderlich und kontraproduktiv im vermeintlich systematischen deutschen Planungsprozeß betrachtet wird, so wird die Chance vertan, die Vorteile dieses Planungsverhaltens insbesondere bei komplexen Sachverhalten, die durch schnellen Wandel und Unsicherheit geprägt sind, gewinnbringend zur Geltung kommen zu lassen.
Die richtige Interpretation der akzeptierten Unterschiede ist der nächste konsequente Schritt in diesem prozessualen Modell. Nur wenn dies gelingt können Synergiepotentiale identifiziert und die zu ihrer Realisierung angemessenen Ziele gesetzt werden. Entsprechende Verhaltensstrategien führen zur Nutzung der antizipierten Synergiepotentiale, was wiederum Lerneffekte auslöst.

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Zur Illustration dieses Sachverhalts soll ein dem Autor in den USA von deutschen Entsandten auffallend häufig berichtetes Stereotyp angeführt werden, welches in dem Satz "Amerikaner können nicht komplex und selbständig denken" zusammengefaßt werden kann. Dieses negative Werturteil wurde damit begründet, daß US-Amerikaner die ihnen übertragenen Aufgaben selten in der ihnen zur Verfügung gestellten Zeit abschließen konnten und darüber hinaus sehr oft die deutsche Führungskraft um ein Feedback ihrer erreichten Zwischenziele baten. In der Folge überwachten die deutschen Führungskräfte argwöhnisch jegliche Aktivitäten ihrer amerikanischen Mitarbeiter und gaben ihnen zum Teil sehr detailliert vor, wie bestimmte Ziele und Pläne zu verwirklichen sind. Es dürfte nicht verwundern, daß die gleichen Vorgesetzten über Unzufriedenheit bei ihren amerikanischen Mitarbeitern sowie über eine hohe Fluktuation berichteten.
Allerdings wurde hierbei durch die deutschen Führungskräfte überhaupt nicht beachtet, daß amerikanische Mitarbeiter gewohnt sind, Projektfortschritte mit ihrem lokalen Vorgesetzten abzustimmen, da eben Planungen in den USA auch sehr schnell wieder geändert werden und deshalb dieser Abgleich von Ist- und Sollzustand notwendige Bedingung für das Gelingen des Gesamtzieles ist. Pläne sind in den USA nicht "in Stein gemeißelt", und daher orientiert sich dieses Arbeitsverhalten der amerikanischen Mitarbeiter, welches von den deutschen Vorgesetzten falsch interpretiert wurde, an den häufig stattfindenden und üblichen Planänderungen.
Wie aus Abbildung 1 hervorgeht, steht der fremdkulturelle Kontext offensichtlich im Spannungsverhältnis zwischen Kognitionen und beobachtbarem Handeln der Führungskraft sowie seinen Qualifikationen und Persönlichkeitseigenschaften. Der aktuelle fremdkulturelle Kontext bestimmt, was sinnvolles Handeln beinhaltet und welche Verhaltensstrategien zum Erfolg führen. Eine "Anpassung" des Führungsverhaltens des deutschen Vorgesetzten an einen falsch interpretierten Kontext -wie im obigen Beispiel beschrieben- kann keine geeignete Lösung sein. Die häufig zu beobachtende Resignation und nachfolgende Kapitulation vor der Durchsetzung als notwendig erachteter Aufgaben ist auch keine sinnvolle Alternative. Wie das folgende Beispiel zeigt, sind auch andere Wege möglich: Eine deutsche Führungskraft beklagte sich über eine mangelnde vorausschauende Planung seiner nordamerikanischen Mitarbeiter. Das Planungsverhalten lasse alternative Pläne ebenso vermissen, wie auch langfristige Aspekte keinen Eingang in die dargebotene Planung fänden. Zunächst leistete er viel Überzeugungsarbeit und versuchte Verständnis für eine "umfassende", langfristig orientierte Planung bei seinen Mitarbeitern zu wecken und leitete sie unterstützend zu einer Planung in seinem Sinne an - alles ohne Erfolg. Erst als er seine Mitarbeiter in den halbjährlich stattfindenden Zielvereinbarungsgesprächen auf die Durchführung einer "strategischen Planung" verpflichtete, klappte es auf Anhieb in seinem Sinne, ohne das er sich mit Widerständen seitens seiner Mitarbeiter konfrontiert sah. Ein Beispiel, welches den Erfolg einer Idee durch geschicktes Ausnutzen des fremdkulturellen Kontextes belegt. Bekanntlich ist die Zielerfüllung gemeinsam beschlossener Zielvereinbarungen in den USA überaus wichtig für amerikanische Mitarbeiter.
Die in Abbildung 1 aufgeführten Qualifikationen und Persönlichkeitseigenschaften könnten um weitere Aspekte ergänzt werden. Wichtig erscheint, daß diese Qualifikationen und Eigenschaften nicht vor dem Hintergrund einer falsch verstandenen Anpassung des Vorgesetzten diskutiert werden. Beispielsweise zielt die Persönlichkeitseigenschaft "Verhaltensflexibilität" auf mehr ab, als auf Abänderung oder sogar Aufgabe des ursprünglich verfolgten Zieles der deutschen Führungskraft. Die jeweilige Zielvorstellung muß lediglich richtig in den fremdkulturellen Kontext "eingepaßt" werden, damit sie von allen Akteuren als "anschlußfähig" erlebt werden kann. Offensichtlich bietet der fremdkulturelle Kontext mannigfache Möglichkeiten zum Ziel zu kommen, ohne "faule Kompromisse" durch verfrühtes Anpassungsverhalten eingehen zu müssen.

LITERATUR ZUR THEMATIK:

Black, S., Gregersen, H., Mendenhall, M. & Stroh, L. (1999). Globalizing people through international assignments. New York: Addison-Wesley.

Black, S., Morrison, A. & Gregersen, H. (1999). Global explorers: The next generation of leaders. New York: Routledge.

Lustig, M. W. & Koester, J. (1999). Intercultural competence. Interpersonal communication across cultures. New York: Longman.

Mendenhall, M. (2000). New perspectives on expatriate adjustment and its relationship to global leadership development. In M. E. Mendenhall, T. M. Kühlmann & G. K. Stahl (Eds.), Developing global leaders: Policies, processes, and innovations. Westport, CT: Quorum.

Stahl, G. K. (1998). Internationaler Einsatz von Führungskräften. München: Oldenbourg.

Christoph Müller: Wissenschaftlicher Assistent am Lehrstuhl für Personalwesen und Führungslehre der Universität Bayreuth. Derzeitiger Forschungsschwerpunkt: Der Transfer deutscher Managementpraktiken in die USA und nach Japan.