Die zeitgemäße Führung von Mitarbeitern im Garten- und Landschaftsbau

von Stephan Möller

Auf einer Fahrt mit dem Zug von Oldenburg nach Erfurt stolperte ich über eine schon alte, aber nichts desto trotz immer noch aktuelle Geschichte:

"Eines Tages ging ein armer Farmer in seine Scheune und fand ein goldenes Ei im Nest seiner Gans. Sein erster Gedanke war: "Da will sich jemand über mich lustig machen." Aber um sicher zu gehen, nahm er das Ei und brachte es zu einem Goldschmied. Dieser prüfte das Ei und teilte dem Famer mit: "100 Prozent Gold, durch und durch reines Gold." Der Farmer verkaufte das Ei und ging mit viel Geld nach Hause. Am Abend gab er ein großes Fest.

Im Morgengrauen stand die ganze Familie auf, um zu sehen, ob die Gans eventuell noch ein goldenes Ei legte. Und tatsächlich, wieder lag ein goldenes Ei im Nest. Von da ab fand der Farmer jeden Morgen ein weiteres goldenes Ei, das er verkaufte, und er wurde sehr reich.

Aber der Farmer war ein habgieriger Mann. Er fragte sich, warum die Gans nur ein Ei legte. Und überhaupt wollte er gerne wissen, wie das Tier das machte, um selber goldene Eier produzieren zu können. Er steigerte sich immer mehr in seine Wut hinein. Schließlich lief er in den Stall und spaltete die Gans mit einem Buschmesser in zwei Hälften. Alles, was er fand, war ein halbes, in der Entstehung begriffenes Ei.

Und die Moral von der Geschicht: Töte deine Gänse nicht."
(B. Schäfer: 1998)

Auch am Arbeitsplatz werden oftmals viele goldene Eier gelegt von motivierten, qualifizierten, engagierten Mitarbeitern, die sich mit ihrer Arbeit und ihrem Arbeitgeber identifizieren. Leider gibt es jedoch auch sehr viele ‚Buschmesser' in Form von demotivierendem Führungsverhalten, mangelnden Qualifizierungsmöglichkeiten, fehlenden Perspektiven oder unzureichendem Teamklima.

Die Führungskraft im Garten- und Landschaftsbau ist eine der wichtigsten Schlüsselpositionen in der Branche. Er ist es, der die Grundlagen für eine hohe Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter und eine hohe Qualität der Arbeit legt. Er muß es verstehen, die Interessen des Unternehmens und gleichermaßen die seiner Mitarbeiter unter einen Hut zu bekommen. Von diesen Führungskräften wird zukünftig ein umfangreicheres Rollenverständnis zu erwarten sein, denn der Mitarbeiter im Garten- und Landschaftsbau ist heute kritischer, selbstbewußter, erwartungsvoller, mündiger und vor allem sensibler als noch vor einigen Jahren. Er läßt sich heute von seinem Selbstwertgefühl her nicht mehr so leicht autoritär führen. Er läßt sich nur ungern kritisieren, selbst dann nicht, wenn es nur um die Sache geht.
Das wichtigste Werkzeug einer Führungskraft ist daher die eigene Persönlichkeit. Kooperatives Führungsverhalten, das ziel- und mitarbeiterorientiert zugleich ist, gehört zur Firmenkultur und muß alle Führungskräfte und Mitarbeiter erfassen. Dabei ruht die Autorität einer Führungskraft auf drei Säulen:

Richtiges Führungsverhalten setzt vor allem bei der menschlichen Autorität an. Gibt es hier Defizite, ist die menschliche Seite unterentwickelt, wird das Fehlen gern durch autoritäres Verhalten wettgemacht. Die Amtsautorität wird dann zunehmend als Machtfaktor genutzt.

Eine derart eindeutige Überbetonung autoritären Verhaltens zum Überbrücken bzw. Überdecken eigener fachlicher bzw. menschlicher Schwächen führt in der Regel dazu, daß die Führungskraft von den Mitarbeitern zunehmend weniger akzeptiert wird. Sie verliert die Fähigkeit, seine Mitarbeiter zu beeinflussen und zu motivieren. Die Folgen liegen auf der Hand: die Leistungsbereitschaft, das Interesse an der Ausbildung und die Motivation zu guter Arbeit schwindet. Aber eine viel schlimmere Folge für die Führungskraft kommt noch hinzu: seine Glaubwürdigkeit, die er sich durch langjährige Tätigkeit erworben hat, sinkt. Ist diese Situation eingetreten, so hilft ihm die Amts- und Fachautorität nichts mehr, der Kontakt zu seinen Mitarbeitern ist gestört. Das Fazit daraus mag sein: "Eine gute Führungskraft hat nicht Karriere gemacht, wenn sie eine gehobene Position auf der Hierarchieleiter erlangt hat, sondern wenn sie der Mitarbeiter um Rat fragt." Dies ist jedoch nur möglich, wenn ein Vertrauensverhältnis zwischen dem Ausbilder und dessen Lehrling vorhanden ist.

Was können Führungskräfte tun, um sich dieses Vertrauensverhältnis zu erwerben?
Die Seminarpraxis zeigt, daß sich ein hoher Anteil der Führungskräfte in puncto Leistungsbereitschaft, Motivation, Freude an der Arbeit, Verläßlichkeit etc. für besser halten als ihre Mitarbeiter und Auszubildenden. Entscheidend ist jedoch nicht die tatsächliche Qualifikation, sondern die Einstellung gegenüber den Mitarbeitern.
Für je besser sich der Ausbilder hält, desto weniger ist er bereit, seinen Lehrlingen herausfordernde Aufgaben und weiterreichende Kompetenzen zu übertragen.
Seine Einstellung ist oftmals (Vor-)Urteile und Erfahrungen durch geprägt. Sie bestimmen weitgehendst sein individuelles Führungsverhalten. Die negative Einstellung zum Menschen ist daher eine motivationshemmende Barriere. Die eigene Haltung bestimmt damit die Möglichkeit der Motivation weitgehend mit.
In der Überprüfung seiner eigenen Einstellung und in der Korrektur seiner eigenen Erfahrung verfügt er über eine Chance, eine neue Basis zu finden.

Nur wenn sich die Führungskraft ändert,
ändert sich der Mitarbeiter.

Die Einstellung von Ausbildern und ihre Auswirkungen im Führungsverhalten finden Niederschlag im sogenannten Pygmalion-Effekt - einem Phänomen der Führungspsychologie.
Der Pygmalion-Effekt bedeutet:

Was Sie einem Menschen zutrauen, entscheidet
zum Teil auch über seinen Werdegang.

Die Führungskraft macht sich eine ganz bestimmte Vorstellung von seinem Mitarbeiter und formt ihn auch nach dieser Vorstellung. Jene, die eine positive Erwartung in ihre Mitarbeiter setzen, scheinen
· um diese Gruppe ein wärmeres, emotionaleres Klima zu erzeugen,
· dieser Gruppe mehr Rückmeldung über ihren Leistungsstand zu geben,
· dieser Gruppe mehr Informationen zu geben und höhere Anforderungen zu stellen,
· dieser Gruppe mehr Gelegenheit zu Frage und Antwort einzuräumen.

Fazit: "Gute" Mitarbeiter erhalten:
· mehr Aufmerksamkeit und Kontakt,
· eher Anerkennung - weniger Kritik,
· eher Hilfestellung.
· Fehler werden eher nachgesehen ("kann ja mal passieren").

"Die Macht der Erwartungen, die Sie an Ihren Mitarbeiter stellen, ist so groß, daß durch sie allein schon ihr Verhalten beeinflußt werden kann."

Die Beachtung der nachfolgenden Muß-Bedingungen des Führens verschafft der Führungskraft darüber hinaus eine Grundlage zur Bewältigung seiner Führungsverantwortung.

a) Positive Einstellung und positives Denken investieren.
b) Innere Gelassenheit auch in Streßsituationen bewahren.
c) Die Einmaligkeit des MA anerkennen.
d) Sich die persönliche Brille des MA aufsetzen, um sich in ihn hineinzudenken und hineinzufühlen.
e) Die soziale Angst vor dem Mitarbeiter abbauen (z.B. bei schwierigen Gesprächen).
f) Vorbild sein und vorleben.

Führen nach Vorbild bedeutet, daß der Ausbilder immer eine Nasenlänge voraus sein muß in der Forderung nach

Die olympischen Ringe der Führung

Die erfolgreiche Führungskraft im Garten- und Landschaftsbau wird zeigen, daß sich der Einsatz und ein hohes Maß an innerem Einklang mit diesen "olympischen Ringen" langfristig auszahlt.

Erschienen in Bauwirtschaftliche Informationen,
Nr. 5, Sept. 2000